Като корпоративна стратегия, вертикалната интеграция е наистина стара школа. Тя изисква фирмата да поеме директен контрол върху етапите на производствения процес, които преди са били управлявани от независими компании. Продукт на Златната епоха, вертикалната интеграция изпадна в немилост, тъй като фирмите се фокусираха върху основния си бизнес и възлагаха всичко останало на външни изпълнители.
Но големият бизнес преосмисля този подход и извиква духа на минали вертикално интегрирани предприятия. Авангардни фирми като Amazon и Tesla открито преследват стратегия за вертикална интеграция. През последните седмици по-традиционни компании като General Motors и Ikea последваха примера.
Разбираемо е че това се случва. Условията, довели до вертикалната интеграция през 19 век, се завърнаха. Отново големи предприятия, изправени пред несигурност и неефективност, реагират чрез разширяване нагоре и надолу по веригата на доставки, пише за Bloomberg Стивън Мим, професор по история от Университета на Джорджия.
Шепа американски предприемачи бяха пионери на тази практиката в края на 19 век. Андрю Карнеги, който започва да изгражда стоманена империя през 1870-те, е един от тези иноватори. Неговите заводи използваха най-съвременна технология, която бълваше нарастващи количества релси, валцувана стомана и други градивни елементи на новия индустриален ред.
С нарастването на империята на Карнеги той започва да произвежда толкова много стомана, че вече не може да си доставя достатъчно вар, въглища и желязна руда от свободния пазар. Неговите „проблеми с веригата за доставки“, както бихме могли да ги наречем днес, му струваха пари, защото огромните му заводи не можеха да стоят без работа, без да поемат значителни разходи.
В отговор Карнеги и неговите заместници придобиват Henry C. Frick Coke Company, която произвежда горивото, извлечено от въглища, използвани за захранване на пещите за стоманата. Впоследствие Карнеги придобива мини в Минесота, както и източници на вар и сурови въглища.
Карнеги в крайна сметка елиминира слабите места в производствената верига, които го правят зависим от външни фирми. Например каква полза имаше, ако той можеше да добива желязна руда от Минесота, но трябваше да разчита на ненадеждни транспортни компании, за да я закара до Питсбърг? Затова той купи флотилия от товарни кораби, за да пренесе рудата през Големите езера, и закупи железопътни линии, за да доставя суровините до своите пещи.
Шепа други големи корпорации също се развиха вертикално по това време по подобни причини. Както отбелязва бизнес историкът Алфред Чандлър-младши, фирмите рядко се интегрират нагоре във веригата на доставки от желание да смажат конкуренцията. По-скоро, пише той, „основният мотив за вертикалната интеграция е да се осигури стабилно снабдяване с материали за производствените процеси на предприятието“. Това е бил начин за налагане на ред и предсказуемост в хаоса на икономическите сили около тях.
Интеграцията назад по веригата гарантира, че големите, скъпи за експлоатация фабрики никога не бездействат или че запасите от суровини никога не стават твърде големи или твърде малки. Тази форма на корпоративна организация също така гарантира, че доставчиците на суровини спазват своите ангажименти. В крайна сметка, ако не успеят да го направят, ще трябва да отговарят пред по-голямата корпорация.
Интеграцията напред по веригата - когато една компания придобива предприятия, които се занимават с продажбата и доставката на стоките на потребителите - също идва на мода по това време. Компаниите преследваха тази стратегия, когато откриваха, че съществуващите мрежи за дистрибуция и продажби не са в състояние да се справят с обема, разнообразието или сложността на дадена продуктова линия.
Гигантският концерн за пакетиране на месо, основан от Гюставъс Суифт, е пример за този импулс. Кланиците на Суифт обработваха зашеметяващи количества месо чрез линии за разфасоване, които взимаха живи животни и ги превръщаха във всичко - от пържоли до туткал. Но тази експлозия в производството не означаваше нищо, ако той не можеше да придвижи стоките си до пазара.
06:38 | 14.09.22 г.