Технологичните шефове обичат да говорят за философиите, които са в основата на техните компании. Вместо тромавите правила за човешките ресурси, Силициевата долина подкрепя радикалната откровеност, ангажирайки ви в работата. Но вече не, пише колумнистът на Financial Times Илейн Мур.
Със застаряването на сектора маркерите на традиционната йерархия се прокрадват, категорична е тя. Последната бележка за корпоративната култура на Netflix съдържа привличаща вниманието фраза, която отбелязва, че „не всички мнения са еднакви“. Компанията вече каза на служителите, че Netflix може да не е мястото за тях, ако не са съгласни със съдържанието.
Можете да видите защо служителите може да са се чувствали комфортно да изразяват мнението си, пише Мур и добавя, че през 2009 г. основателят и тогавашен главен изпълнителен директор Рийд Хейстингс изготви първата бележка на компанията за корпоративната култура, презентация на PowerPoint от 125 страници, сега е прочута в техническите среди, която обяснява качествата, които той иска да види в работната сила. На страница 15 той описа куража като способността да „подлагаме на съмнение действия, които не са в съответствие с нашите ценности“. Под честност той написа: „Вие сте известни с откровеност и прямота.“
Това се превърна в корпоративна култура, известна с откровеността си. Служителите на Netflix участват в 360-градусови прегледи. Когато шефът ви даде обратна връзка, можете да я върнете веднага. Служителите са били насърчавани публично да си признаят за грешки в практиката. Чувствителните души ще потръпнат, но най-голямата стрийминг компания в света промени начина, по който милиони хора гледат телевизия и филми. Това придава доверие на корпоративната ѝ култура, посочва още анализаторът.
"Все пак много неща могат да се променят за 15 години. По-лесно е да помолите служителите да поставят под въпрос вашите действия, когато работната ви сила е сравнително малка. New York Times, който първи съобщи за новата бележка, отбелязва, че Netflix има повече от 13 000 служители. През 2009 г. имаше по-малко от 1900. Също така винаги е било по-лесно за отговорните хора да поискат честна обратна връзка, отколкото да се вслушат в нея", се казва в анализа на Илейн Мур.
Илон Мъск, например, проповядва директна комуникация, но понякога може да изглежда докачлив. През 2017 г. той изпрати бележка, в която каза на служителите на Tesla, че трябва да говорят свободно с всеки, който може да помогне за разрешаването на проблем. „Можете да говорите с мениджъра на вашия мениджър без негово разрешение, можете да говорите директно с вицепрезидент в друг отдел, можете да говорите с мен“, написа той. Но когато инженер на Twitter се противопостави на Мъск публично след поглъщането на компанията, той беше уволнен.
По подобен начин Google, някога ярък привърженик на това персоналът да бъде себе си, тази година уволни повече от 20 работници след седящи протести срещу договора на компанията с израелското правителство. Google би искал политическите части от същността на служителите да си останат у дома.
В ход е ребалансиране на силите между технологичните компании и техните служители. Прекаленото наемане по време на пандемията доведе до съкращения на работни места, което означава, че работниците се чувстват по-малко сигурни. Някои шефове също така преосмислят свободата, която традиционно са предлагали на своята работна сила.
Преди две десетилетия компании като Google все още бяха нови играчи. За да привлекат талантите, които иначе биха потърсили доходоносни, по-стабилни кариери другаде, те трябваше да покажат, че са различни. Оттук и неофициалният дрескод, нон-стоп закуските, плоските управленски структури и декларацията, че служителите трябва да изразяват мнението си свободно.
Сега, когато технологиите са установен, желан сектор, не е необходимо да се стараете толкова усилено, за да получите най-добрите работници. Става като във всеки друг добре платен корпоративен сектор. И като всеки друг добре платен сектор технологичният би искал служителите му да вземат парите и да запазят мнението си за себе си, завършва Мур.
16:28 | 21.07.24 г.
