Да се случи банкова криза може да се смята за нещастие, но да има нова в рамките на 15 години изглежда отчетливо като небрежност. Втората може още да не е приключила, но вече се очертават някои уроци за властите и инвеститорите, пише за Financial Times Филип Огър, автор на книги за Лондонското Сити и Уолстрийт.
Най-очевидното е, че понятието банкова паника се е променило, правейки банкирането, което никога не е било лесна за управление индустрия, още по-трудна. Credit Suisse, Silicon Valley Bank и други бяха съборени от бързо, технологично опосредствано теглене на депозити, предизвикано от падащите цени на акциите им. Новините се разпространиха в социалните медии, предизвиквайки допълнителен спад на акциите и още повече тегления. Притеснените клиенти вече не трябва да се редят на опашка в банков клон, за да получат парите си, те просто натискат бутон. Викторианският бизнес модел на акционерни банки, предлагащи депозити на виждане и срочни заеми с фиксирани условия, се нуждае от проактивна регулация и консервативно управление, ако иска да оцелее в модерната епоха.
Има смесени доказателства за първото. Контролът върху капитала, ликвидността и ливъриджа, въведен след световната финансова криза от 2008 г., помогна, и след като кризата настъпи, централните банки и регулаторите предприеха решителни действия. Бруталното отношение на швейцарските власти към Credit Suisse (спешно беше организирана покупката й от местния конкурент UBS – бел. прев.), поемането на SVB от Федералната корпорация за гарантиране на депозитите в САЩ (FDIC) и ръководеното от британския регулатор продажба на нейното дъщерно дружество в Обединеното кралство за 1 паунд бяха ефективен кризисен мениджмънт.
Но американските власти по-специално имат въпроси, на които трябва да отговорят за това как бе допуснато да се развие ситуацията. Бързият растеж на SVB, нейната нездравословна концентрация на активи и пасиви, както и други проблеми, свързани с управлението на риска, накараха клона на Федералния резерв в Сан Франсиско да издаде няколко предупреждения към ръководството на банката и да наложи забрана за придобивания. Регулаторът е забелязал сигналите за опасност още през 2021 г., но не е било направено достатъчно, за да се предотврати тя. Бордът на Фед, на който регионалните клонове докладват, разпореди бърз преглед, като отговорите ще представляват интерес за регулаторите навсякъде.
Това включва Великобритания, където намерението на правителството изглежда е да разхлаби банковата регулация. Даването на вторичен мандат на регулаторите за стимулиране на растежа и международната конкурентоспособност изглежда по-опасно с всеки изминал ден, докато кризата се развива.
Същото важи и за планирания преглед на строгия режим в Обединеното кралство, според който висшите мениджъри се държат отговорни. Акционерите и облигационерите рискуват да бъдат унищожени от банкови фалити и имат право да знаят, че отговорните наистина ще бъдат държани такива. Снизходителното отношение към мениджмънта изглежда като лошо регулиране, тъй като основната причина за провала както на Credit Suisse, така и на SVB, беше провалът на управлението им.
В Credit Suisse, уважаваната швейцарска институция, специализирала в отпускането на балансови заеми, базирани на кредитни оценки, фундаменталната грешка бе стратегическа и се корени доста назад в миналото. Тя искаше да бъде универсална банка с пълен набор от услуги, голяма хапка за всичко, различно от американска финансова институция, като купи уолстрийтската инвестиционна банка First Boston (видна поемателка на емисии) на етапи между 1978 г. и 1996 г.
Това породи културно несъответствие между консервативните швейцарски банкери и нахъсаните уолстрийтски финансисти. Имаше периоди на успех, но имаше и много опасни знаци, включително голямо текучество на топ мениджъри, както и редовни глоби, загуби и скандали.
Трейдърската загуба от 5,5 милиарда долара през 2021 г., когато основният й брокерски клиент Archegos Capital се срина, беше твърде голям удар. През 2022 г. бяха обявени планове за отделяне на силно подкопаната инвестиционна банка, обръщайки стратегия, чието завещание беше просто да остави цялата група уязвима.
Нито една от европейските банки не се е чувствала комфортно да притежава и управлява пълномащабна инвестиционна банка, включително, между другото, и спасителят на Credit Suisse, UBS. Опитът на Credit Suisse не беше най-лошият, но това бе амбициозна стратегия, която ставаше по-трудна с развитието на индустрията.
Сагата показва, че съгласуването на стратегията с мениджърските ресурси е най-важното решение, което бордът на една банката трябва да вземе и вероятно най-трудното.
SVB имаше по-проста стратегия, но стана жертва на друг капан за амбициозните банки: груповото мислене. Предпочитана банка за технологичните стартъпи фирми, тя допусна свръхконцентрация на клиентските депозити към ценни книжа с фиксирана лихва. Когато лихвите се покачиха и цените на облигациите потънаха, тя беше срината. Къде беше благоразумието на борда ù? Това беше повторение на 2007-2008 г., когато банките се имитираха при експозициите си към високорисковите ипотеки, като малцина оспорваха масовото мнение.
Това е най-ясният урок, който може да се извлече от тази развиваща се криза: безопасността е в подходящия мащаб – освен когато тя липсва.
14:05 | 29.03.23 г.
