Имахте ли щастлив празничен сезон, пита глобалната бизнес колумнистка и асоциирана редакторка на Financial Times Рана Форухар. Вероятно не, ако сте пътували с американската авиокомпания Southwest Airlines. Нискотарифният превозвач блокира хиляди пътници за 10-те дни между 21 и 31 декември, акумулирайки по-голямата част от анулираните полети по време на най-натоварения период на пътуване в годината.
Въпреки че лошото време и остарелият софтуер за графици на екипажа бяха цитирани като причини за срива, проблемът отразява много по-голям въпрос за Southwest в частност, авиоиндустрията като цяло и дори американския бизнес пейзаж. Моделът за „ефективност“ на корпоративното управление от последните 40 години е изчерпан.
Southwest е ярък пример за това. Компанията стана известна като един от първите иноватори сред авиокомпаниите в САЩ, предлагайки евтини полети без екстри и заобикаляйки обичайния централизиран модел. Вместо да летят през големи летища, за да стигнат до по-малките градове, пътниците можеха да пътуват директно от място на място. В продължение на години, под ръководството на главния изпълнителен директор и съосновател Хърб Келъхър, авиокомпанията беше пример за иновации, удовлетворявайки както клиентите, така и служителите си.
Но през 2004 г., когато Гари Кели пое кормилото, служителите (които впоследствие бяха наречени „разходни единици“) отстъпиха като приоритет пред управлението на капитала. Кели финансиализира операциите с програма за хеджиране на гориво и фокусира вниманието на всички върху увеличаването възвръщаемостта на инвестирания капитал. Защо да наливате пари в надграждане на технологични системи, когато можете да извършвате повече обратни изкупувания на акции? Уолстрийт възнаграждава компаниите много повече за съкращаване на персонала и разпределяне на печалбите към инвеститорите, отколкото за капиталови разходи, които може да не се изплатят напълно с години.
Southwest не беше сама във връщането на възможно най-много пари на инвеститорите, вместо да инвестира повече в бизнеса. Всъщност, когато в началото на пандемията от ковид авиокомпаниите получиха спасителна програма, тя беше придружена от забрана за обратно изкупуване и изплащане на дивиденти (както и за съкращения на персонал). И двете се бяха увеличили през последните десетилетия, тъй като авиокомпаниите се опитваха да правят все повече с по-малко, наемайки по-евтин персонал и изтласквайки по-възрастните работници с по-големи пенсии.
Дори на фона на забраните за обратно изкупуване и уволнения Southwest продължи с плана си за доброволно пенсиониране (който стимулираше по-високоплатения персонал да напусне) и бързо възобнови изплащането на дивиденти, след като федералната забрана за тях беше премахната през септември. Това се случи въпреки исканията на синдиката на пилотите за увеличение на заплатите и по-добри условия на труд. Капитан Кейси Мъри, президент на Асоциацията на пилотите на Southwest Airlines, излъчи подкаст седмици преди празничното бедствие, казвайки: „Страхувам се, че сме на една гръмотевична буря, на един провал на контрола на въздушното движение, на един отказ на IT рутер от пълен крах.”
Същото може да се каже за много американски компании, които са работили през последния половин век, за да подобрят „ефективността“ си, а не устойчивостта. Помислете за възхода и падението на Джак Уелч, бившият главен изпълнителен директор на General Electric, който превърна промишлената компания в твърде голяма, за да фалира финансова институция. Или за съкращаването на разходите, което доведе до кризи като катастрофата с Boeing 737 Max, за оборудването на Pacific Gas & Electric, което предизвика горски пожари в Калифорния, и за изтеглянето на коли на General Motors заради проблеми с ключа за запалване. Всички те имаха някаква връзка с фокусираната върху счетоводния баланс форма на управление: да имаш свита структура, намалявайки всички излишни разходи и третирайки човешките същества като производствен компонент, който трябва да бъде изцеден.
Разбира се, този тип управление доведе до спад на цените, след като авиокомпаниите бяха дерегулирани в края на 70-те години и до появата на нискотарифни конкуренти. Но също така увеличи концентрацията (само четири авиокомпании притежават 80 процента от бизнеса в САЩ), аутсорсна ремонтни работи в по-слабо регулирани страни като Ел Салвадор, Мексико и Китай, и доведе до по-ниски заплати и по-големи натоварвания на служителите на авиокомпаниите. Това е една от основните причини, поради които пътуването със самолет в наши дни (особено в САЩ) е толкова трудно.
Финансиализацията на авиокомпаниите като цяло и в частност на Southwest може обаче да е достигнала своя пик. Трудно е да си представим, че ефективността ще се повиши много повече, когато седалките едва вместват човешки тела, компаниите таксуват закуските и дори напитките, продават повече билети, отколкото има места в самолетите им (друга тактика на финансовия инженеринг, която често има обратен ефект) и се борят с лошата технологична инфраструктура.
Очаквам министърът на транспорта на САЩ Пийт Бутиджидж, който вече каза, че ще положи „изключителни усилия“, за да компенсира финансово потребителите за отменените полети, да бъде поставен под натиск да разследва неща като технологичния капацитет и повишаването на цените в сектора. Но авиокомпаниите едва ли са единствените, когато става въпрос за прекалено експлоатиране на модела за ефективност. Президентът Джо Байдън трябваше да блокира стачка на железопътните работници през декември след оплаквания за липса на платен отпуск по болест. Има и негодувание срещу софтуера за продуктивност, който проследява всяко движение на работниците.
Съществуват някои доказателства, че американските работници е по-малко вероятно да се върнат на работните си места след пандемията, отколкото европейците, защото жадуват за по-добър баланс между професионалния и личния живот. Самата аз съм чувала това от няколко изпълнителни директори на мултинационални корпорации. Няма как да не се запитам дали част от нежеланието за връщане на работа не се дължи на стилове на управление, които тласкат хора, клиенти и компании към ръба.
18:53 | 17.01.23 г.
