Има една интересна история за датската банка Danske. Когато тя строи историческата си централа в центъра на Копенхаген в края на 18-ти век, в банковия салон е поставен впечатляващ мраморен под, но стълбището към офисите на ръководството остават дървено и голо. Тръгва слух, че банката няма достатъчно пари, за да изпълни всичко в мрамор поради неочакван спад в бизнес перспективите.
Главният изпълнителен директор по това време обаче е доволен от резултата и заявява, че недовършеното дървено стълбище ще напомня за въздействието на предишните лоши цикли за банката и ще служи като предупреждение за избягване на най-лошото от бъдещите.
Независимо дали е вярно или не, това ни напомня за важността на може би най-ценния актив, който всяка банка има: институционалната памет. За повечето компании е ценно да имат опитни мениджъри, които са преминавали през цикли преди, но за банките е критично, пише за Financial Times Саймън Самюълс, банков консултант във Veritum Partners.
Това е така, защото банките работят с много повече ливъридж от другите компании. Днес, дори след затягането на правилата след финансовата криза от 2008 г., резервите на банките са средно само 5% от активите в баланса. Така че едва ли е изненада, че те неизменно преминават през върхове и падове. Наличието на опитни банкери, които са преминавали през цикъла и преди, е не само полезно - то е от решаващо значение за шансовете им да избегнат най-лошите крайности в бъдеще, въпреки че очевидно не е гаранция, както демонстрират банките, които многократно се провалят.
В този контекст банките си блъскат главата с въпроса къде трябва да работи техният персонал след пандемията. Някои, като например френската Société Générale”, изглежда нямат проблем да продължат да оставят персонала си да работи предимно от вкъщи. Други имат различно виждане, отчитайки ползата от това младшите кадри да се учат от старшите. Те разбират, че споменът за това, което се е объркало в миналото, трябва да се предава от едно поколение на друго, не чрез връзка в Zoom, а чрез прекарване на времето на място.
Признавайки това, Джеймс Гормън, главен изпълнителен директор на американската инвестиционна банка Morgan Stanley, наскоро отрази възгледите на мнозина, като каза: „Не се заблуждавайте - ние си вършим работата в офисите на Morgan Stanley. Там преподаваме, там се учат нашите стажанти, там се придобиват „подсказките”, свързани с изграждането на успешна кариера."
Историята е на страната на Горман. Начинът, по който банките боравят със собственото си минало, често може да служи като предвиждане за бъдещето. Помислете за британската банка Barclays, която през 1992 г., в разгара на дълбока рецесия, предизвикана от имотния сектор, отчете загуба, намали дивидента си и почти фалира, когато масивният й портфейл от заеми за търговски имоти се изпълни с дефолти. След 16 години (през 2008) Barclays, белязана от опита си в началото на 90-те години, беше британската банка с най-малката и чиста експозиция към кредити за търговски имоти. В контраст, HBOS, на практика нов играч на пазара, през 2008 г. се оказа с почти една трета от всичките си заеми в търговски имоти, от които две трети изпаднаха в дефолти до 2010 г.
Всъщност, доклад, публикуван от Банката за международни разплащания, посочва институционалната памет като най-определящият фактор за представянето на банките в бъдещи кредитни цикли. Но колкото по-назад във времето са циклите, толкова по-слабо те се врязват в паметта.
Така че, макар банкерите, работещи от спалните си, вероятно да се радват на спестеното време за пътуване до офиса, „подсказките“, както ги нарича Горман, се губят. В крайна сметка може да няма заместител на времето, прекарано лично със старши колеги, слушането на подвизите им и как подобни на днешните проблеми са били решавани в миналото, поглъщайки историята. В крайна сметка институциите нямат никаква памет; такава имат хората, които работят за тях.
02:19 | 14.09.22 г.