Как развиващите се пазари могат да се противопоставят на света

Редица лидери от развиващите се пазари са изправени пред екзистенциална  заплаха, която  все още не забелязват, а именно - необузданият стремеж, който ги извежда на картата, не е достатъчен да ги подкрепи, когато техните индустрии узреят или пазарният интерес към тях чисто географски охладнее, както се случва в момента в Китай и Индия.

Компаниите от развиващите се страни обикновено са толкова фокусирани върху преследването на ръста, че пропускат да инвестират в подобряване на умения в области като иновации, операции и бранд мениджмънт, пише Джон Джуленс в Harvard Business Review. Така, дори да имат многомилиардни приходи, се оказват неподготвени за момента, когато ръстът се забави и конкуренцията от развития свят се увеличи.

Липсват им инструменти и структура да останат печеливши в по-бавна икономическа обстановка, като станат ефективни и като спечелят конкурентно предимство в новите пазари. Пример за това е твърдото приземяване на някои от целещите се високо автопроизводители като  BYD и Chery.

Спорно е дали корпорациите от следващото поколение в развиващите се пазари ще обърнат внимание на този урок и ще развият потенциала на предприятието от самото начало – дори ако се борят за предимствата на началото и се възползват от зараждащите се възможности за бизнес.

Компании като като Great Wall, която сякаш се появи от никъде и се превърна в най-успешния автопроизводител в Китай, и създателят на домакинските уреди Haier, който за 30 години се превърна от местен производител на нискокачествени хладилници в конкурент от световна класа, изглежда са успели да се справят с трудната задача.

Освен ако не се водят от неизявени качества, компаниите от развиващите се пазари са обречени да последват BYD и Chery, и евентуално да станат жертва на радикална промяна в своите индустрии.

Игра на догонване

Компаниите в развиващите се пазари олицетворяват противоречие. Те са едновременно първите, които тръгват, и последните, които пристигат. Те са сред първите, които разработват коли, устройства или компютри в собствените си страни, но изостават зад мултинационалните си конкуренти в способностите, технологиите и брандирането с десетилетия.

От позицията на стартиращи, те обикновено преследват бърз ръст на всяка цена, придобиват технологии с помощта на всякакви легални и понякога нелегални средства, и просто копират продуктите и процесите на компаниите от развитите пазари. Те са овладели местния пазар и са се научили да обслужват клиентите като просто присъединяват потребителската икономика. Скоростта и подвижността действително им служат добре. Доста учени са на мнение, че техният опортюнизъм, издръжливост и връзки с местни партньори са единствените способности, от които се нуждаят развиващите се пазари.

Но в нетърпението им да напреднат, много от тези компании пренебрегват да ситуират фундамента на доходността в среда, различна от бързо разрастващия се пазар.  Често те не знаят как да се конкурират по отношение на качеството например, или на стабилността на дизайнерските идеи, или на иновативното брандиране. Когато започнат да се разширяват обаче, губят управленския контрол и започват да страдат от оперативни проблеми - като лошо качество на продуктите, лош мениджмънт по иновациите, ниски нива на удовлетвореност на служителите, които се задълбочават с времето.

Не е трудно да се види как развиващите се пазари се поставят в тази позиция на слабост. Копирането на установени вече процеси и продукти може да изглежда страхотна стратегия, когато пазарите са млади и растат с двойни цифри. Нещо повече, много от тези развиващи се гиганти все още се управляват от основателите си – индустриални ветерани с мощни връзки с ключови правителствени служители, които са склонни да взимат решения на базата на собствения си опит. Това, което пропускат, е да осъзнаят, че организациите им са надживели техните управленски структури или далеч надхвърлят потенциала им - с твърде много служители, твърде много устройства и твърде много проверки на количествените показатели. Те не забелязват, преди да е прекалено късно, че променящият се бизнес климат поставя предизвикателства, които компанията не е готова да посрещне.

През изминалото десетилетие китайските лидери бутаха икономиката си към по-голямо вътрешно потребление като двигател на ръста. Трудният преход отчасти се дължи на слабите ръстове на приходите в много китайски компании. Задържането на рентабилността в тази среда изисква компаниите да станат по-продуктивни и да сменят маркетинговите си усилия от привличане на нови потребители към спечелването на такива от конкурентите.

През това време развитите мултинационални компании са понаучили едно-две неща за развиващите се пазари и някои са се превърнали в страхотни играчи там. Така развиващите се гиганти вече трябва да се конкурират, както помежду си, така и с международните компании по ефективност, маркетинг, брандиране, обслужване, качество, иновации и много други. С други думи, предприятията се нуждаят от умения, които създават стойност, уникални са и могат да бъдат трансформирани в печалба.

Голяма част от тези не достигаха на BYD. След доминацията на световния пазар за батерии, компанията преследваше грандиозната визия да се превърне в световен лидер на електрическите автомобили. Компанията се разрасна бързо и опита да се разнообрази, за да изпревари конкурентите. Но никога не усвои пословично сложния процес по разработването на автомобилен продукт; подцени колко бързо пазарът й ще нарасне; и не издържа на критериите за качество на продукта.

Конкурентни производители на по-качествени возила изядоха пазарния дял и продажбите на BYD паднаха с 15% през 2011 година и останаха непроменени през 2012 година. Едва сега компанията започна да оценява важността на липсващите умения като развитие на продукта, управление на качеството и мениджмънт на мрежата. Въпреки това, BYD има и някои успехи в продажбите на електрически автобуси в Лос Анджелис и за летището в Амстердам. Предизвикателствата пред сегмента на леките автомобили обаче остава.

Как една автомобилна компания от Китай изостана

На Chery също й липсваха редица умения, най-забележими в управлението на марки и модели.

Стратегията на компанията за Китай беше да разработи автомобили за на практика всеки вкус и нива на доход. През 2009 година, когато линиите й вече включваха девет леки автомобила, едно комерсиално возило и един миниван, автопроизводителят добави 15 нови и обновени модела. Към 2012 година произвеждаше над 30 модела и не можеше да генерира достатъчно продажби от даден модел, за да покрие инвестициите в продуктовото развитие, производствения капацитет и съоръженията.

Вместо да забави ход и да усвои по-балансиран подход за ръст, Chery агресивно разшири дилърската си мрежа. Но обемите на продажбите не успяха да поддържат целия този обем от автокъщи. На много от търговците им писна и напуснаха. След като достигнаха пика в продажбите от около 600 хиляди през 2010 година, броят им рязко спадна.  Председателят Ин Тунюе призна, че Chery трябва да подобри потрфолиото си и управлението на продажбите. Компанията намали броя на марките и моделите и редуцира служителите с над една четвърт. Независимо от това продажбите продължиха да потъват. През първата половина на 2013 спадът им беше с около 18%.

Точните умения в точното време

Придобиването на умения отнема врем е- в Китай и други развиващи се пазари, където компаниите имат недостиг на компетентни доставчици, дистрибуторска мрежа и квалифицирани кандидати за мениджърски позиции, още повече.

Следният четиристепенен модел е най-добрият подход за развитие на способности, отбелязва Джон Джуленс.

1. Уловете момента. Бизнес възможностите  -  като секторна приватизация или появяване на нов потребителски сегмент с пари за харчене, се появяват ненадейно. Затова е от критична важност тези компании да се движат и да се вкопчват. На този първоначален етап те обикновено нямат време и намерение да инвестират в нещо повече от основните операции по ведомости за заплати, финанси, фабрични дейности и управление на персонала.

2. Изграждане на сила. След като веднъж компанията тръгне напред и функционира, стратегическият й фокус трябва да се премести към намиране на подходящия бизнес модел и превръщането й в печеливша. Именно на този етап много компании неглижират развитието на ключови умения, от които се нуждаят при съзряването на отрасъла, като например иновативен продуктов дизайн, качествен маркетинг, не само в производството, но и в други дейности и т.н. Всяка компания се нуждае от специфични компетенции в зависимост от специфичната й стратегия.

Добър начин да постигнат целта си е като учат – през лицензиране или договор за производство например - от компании, които вече имат развити умения.  Galanz, китайска компания, стартирала като търговец на патешки пера, се превърна в уважаван производител на микровълнови печки и други уреди, след като работи по производствен договор за Toshiba и други световни играчи.

3. Измерване и укрепване. Тук компаниите трябва да се фокусират върху това да се преборят да станат водещи играчи на местния пазар и да консолидират позициите си. Много често това включва придобиване на конкуренти. Но не бива да пренатоварват управленските си ресурси или да се превръщат в зле функционираща колекция от лошо интегрирани бизнес части. Те би трябвало да поддържат продуктовите линии и пазари относително стеснени и да попълват пропуските в уменията чрез повече инвестиции в области като проучване и развитие (R&D), придобивания и партньорства и т.н.

Китайският автомобилен доставчик  Wanxiang предприе този подход, изграждайки умения стъпка по стъпка. Първоначално компанията се фокусира изключително върху подобряването на качеството по изпълнението  и ограничаването на разходите до една продкуктова линия - кардани. Това й позволи да спечели изгодни договори с международни компании от световен клас като  Bosch и Delphi и да се превърне от местен в първокласен световен доставчик. В рамките на този процес  Wanxiang придоби, сля се или регистрира 30 компании по цял свят.

4. Развитие нагоре и навън. На това ниво компаниите обикновено се разширяват към сегменти на по-платежоспособни потребители или международни пазари. Този тип на преломен ръст изисква те да имат силни марки, за да се конкурират по множество ценови показатели, да притежава способности за иновации и умения за интегрирането им в цялостна система, която придава особено конкурентно предимство.

В далечната 1990 година CIMC (China International Marine Containers), осъзнавайки, че Китай скоро ще играе важна роля в световната търговия, разширява присъствието си в крайбрежните региони на страната. По време на етапа на  „Измерване и укрепване“ се фокусира изключително върху нискотехнологични контейнери за сухи товари  и след това използва първично публично предлагане (IPO), за да расте и придобива местни конкуренти, превръщайки се в най-големия производител на контейнери в Китай.

Впоследствие компанията разработи хладилните си контейнери чрез придобиване и лицензирани споразумения с конкурента си от Германия – Graaff, и инвестира солидно в собствени технологии. Едва след като световният пазарен дял на CIMC надмина 50%, компанията се насочи към нови области на ръст - и винаги с едно наум - да произвежда на ниска цена.

Great Wall също следваха правилната насока за придобиване на умения. От самото начало компанията се фокусира върху това да стане професионалист в производството на коли, пред това да се опитва да се сдобие с бърз ръст. В етапа на началото открива възможност като местен играч, произвеждайки пикапи и нисък клас SUV, след което се насочва към изграждането на собственото ноу-хау в развитието на продукта, сигурността на технологията и управлението на качеството като цяло.

По време на етапа на ръст подобриха дейността по проучване и развитие (R&D), продуктовото качество и адаптираха чуждестранни стандарти по безопасност и вредни емисии. На етапа за оценка компанията приоритизира оригиналните си продукти, но енергично премина към производството на седани.

Предпазливата експанзия по отношение на продуктовата линия на Great Wall не ограничи ръста й – продажбите се повишиха рязко от почти 100 хиляди возила през 2008 до около 500 хиляди през 2012 година. До средата на 2013 година продажбите на Great Wall се увеличиха с 43%. Компанията в последно време изпревари  BYD и Chery и по продажби, и по приходи. През 2012 година брутният марж на компания се задържа на здравословните 27% при около 12% за BYD.

Great Wall: Първо по-силни, после по-големи

Една нова структура да останеш пъргав?

Компаниите от развиващите се пазари, преминали на четвъртата фаза на развитието на умения, обикновено са надраснали мениджърския стил отгоре-надолу от ранните си дни. Те трябва да се организират към едновременно координиране на своите глобални операции и да останат пъргави.

Шаблонната структура, използвана от повечето утвърдени и представени виртуално мултинационални компании, е твърде строга, но все още не е установена добра алтернатива. Мениджърите на корпорации от развиващите се пазари, достигнали това ниво, експериментират с нови структури - например, преминаване към подвижни, глобално разпръснати, полуавтономни единици, държани заедно от управленски организации, които осигуряват услуги и разпространяват най-добрите практики. Единиците могат да бъдат упълномощени да влизат в партньорства бързо с цел да преследват възможности.

Haier е такава корпорация. В първите  години висшият мениджмънт е убеден, че компанията трябва  да се отличи, като подобри продуктовото качество и изгради стойностен бранд.

Haier създаде джойнт венчър с германския Liebherr, за да затвърди производствените си умения, да прави продукти от по-високо качество и да се превърне в местен китайски производител на хладилници. След години на ръст и развитие, включващо придобиване и стратегически натиск да се превърне в по-потребителски ориентирана компания, Haier променя пирамидалната си йерархия и изгражда структура на базирана върху проекта мрежа.

Радикално новата структура има за цел да намали бюрократичната отдалеченост от клиентите. Компанията беше разбита на над 2 хиляди полуавтономни екипа от по 10 до 30 служители със свои печалби и загуби. Един екип може да е фокусиран върху даден модел климатик, друг - върху хладилник. Под екипите са две нива от единици, които контролират функции като маркетинг, управление на веригите за доставки, продажби, продуктово развитие и производство на всички продукти на Haier.

Единиците в тези нива осигуряват услуги за полуавтономните екипи и действително, формални договори за услуги управляват взаимоотношенията им.

Трудно е да се каже дали това е развиващият се гигант на бъдещето. Но Haier се превърна в световен производител на домакински уреди. Успя не само да се отличи на местния пазар сред по-силните и по-надарени чужди конкуренти, но и да открие нови пазари за себе си в САЩ и Европа. Други компании без съмнение се присъединяват към Haier в експериментирането с организационни структури, целящи да им позволят да растат, докато задържат скоростта и гъвкавостта си.

Безспорно пазарите от развиващите се пазари могат да научат много от уменията на установени мултинационални компании. Вярно е и че последните също има какво да научат от конкурентите си в развиващите се пазари. Повечето мултинационални компании са прекалено бавни и трудноподвижни да уловят динамичните възможности в развиващите се пазари.

Нямат и връзките с правителството, което притежават местните компании, нито познанието на пазара и потребителите. Затова компаниите от развиващите се пазари имат предимството на собствения терен у дома и в страните с близка бизнес среда. Проблемът в дългосрочен план е как да поддържат това предимство, докато растат и докато пазарите им узряват.