Корпоративното управление на поколенията изисква финес

FT Weekend има функция, наречена Fantasy Dinner Parties, в която може да се избират гости за мечтаното ядене. Представете си виртуална вечеря с Бил Гейтс, Ема Томпсън, Джордж Галоуей, Барак Обама или Доналд Тръмп. Тази странна група не би довела до спокойно хранене. Гостите нямат много общо - освен това, че всички те са бейби бумъри, поколението, родено между 1946 и 1964 г., пише редакторът на Financial Times Майкъл Скапинкър.

Това беше време, когато САЩ и Европа преминаха от следвоенно възстановяване към растящ просперитет и станаха свидетели на началото на феминизма, изобретяването на противозачатъчните хапчета и започването на войната във Виетнам. Но всеки от въображаемите гости на вечерята си направи собствени изводи и пое по коренно различен път.

Това е нещо, което трябва да запомним, когато правим обобщения за поколенията - бумърите, поколението X (родените между 1965 и 1980 г.), милениалите (родените между 1981 и 1996 г.), поколението Z (родените между 1997 и 2012 г. – бел. прев.) - и техните нагласи към живота и работата. Забавно е да се говори за техните различия: тяхната лекота или непохватност с новите технологиите и отношението им към половата идентичност.

И тъй като много организации днес имат персонал на възраст от 18 до 70 години, управлението на работна сила от много поколения се превърна в една от ключовите лидерски задачи, разгледани в новата ми книга „Сред лидерския клуб“.

Но тъй като разликите в рамките на поколенията често са толкова големи, колкото и тези между тях, как да се управляват възрастовите групи изисква повече финес, отколкото просто да се гарантира, че бумърите и поколението Z се учат на толерантност едни към други.

Вземете пример от реалния живот, а не моята измислена вечеря. По-рано тази година модерирах стратегическа сесия за ръководителите на европейска производствена компания. Няколко от изпълнителния екип споменаха, че потенциалните нови служители често искат да знаят как компанията оправдава съществуването си. Каква е целта й? Младите интервюирани са дали да се разбере, че ако компанията не може да обясни как допринася за обществото, те ще отидат другаде.

Докато лидерите обсъждаха това, забелязах, че един от участниците се раздразни. Всички тези приказки за цел може да са верни за онези, които кандидатстват за позиции в научноизследователска и развойна дейност, човешки ресурси, устойчивост или комуникации, каза той, но 80 процента от служителите на моята компания прекарват дните си пред машина във фабрика - и тяхната цел е да имат достатъчно платена работа, за да живеят.

Управлението на тези напрежения изисква подробна оценка на това какво прави всяка възрастова група във вашата организация. Широко разпространените проблеми в обществото ще засегнат компаниите по различен начин. Например жилищата са проблем за много млади работници. Доклад на университета в Лафбъро от 2020 г. установи, че две трети от несемейните британци в двадесетте им години живеят с родителите си. В САЩ изследователският център Pew съобщи през 2020 г., че за първи път след Голямата депресия мнозинството (52 процента) от хората между 18 и 29 години живеят с родителите си, тенденция, изострена от пандемията.

Какво означава това за вашата работна сила? Дали новите ви работни места са отворени само за хора с родители, които живеят в района на вашата компания - защото другите не могат да си позволят да се преместят там? Как се отразява това на способността ви да привличате най-подходящите за работата? Дали хибридна или гъвкава работа означава, че можете да наемете хора от по-далеч, които могат да идват в офиса три дни в седмицата? Ако, подобно на заводския персонал на производствената компания, те трябва да присъстват всеки ден, как бихте могли да облекчите техните транспортни и жилищни разходи или трябва да построите следващата си фабрика там, където работната ръка е по-изобилна?

По време на пандемията много родители с малки деца установиха, че работата от вкъщи е невъзможна. Апартаментите с две спални, при наличието на невръстни деца, накараха мнозина да копнеят за офиса. Но колкото и да искаха да излязат от апартаментите си, много от тях не можеха да си позволят грижите за децата - за което работодателите могат да помогнат, ако иска да задържат служителите си.

Същото важи и за другия край на възрастовия диапазон. При недостига на работна ръка в индустрии от авиация до хотелиерство и строителство, е логично да се задържат и наемат по-възрастни служители. И все пак много възрастни работници напуснаха работната сила. По-възрастният персонал бе по-вероятно да бъде съкратен по време на пандемията и по-малко вероятно да бъде нает отново, според базирания в Лондон Център за грижа за възрастните. Но не можем да обобщаваме. Има големи разлики, особено при мъжете. В Англия заетостта при мъжете на възраст от 50 до 64 години е 66,4% в Североизточната част и 80,4% в Югоизточната. Пулът от потенциални по-възрастни работници и способността ви да ги привлечете зависи от вашето местоположение.

Така че разликите между поколенията имат значение, но как те засягат вашата организация, зависи от това какво правите и къде се намирате. Корпоративното управление на поколенията изисква по-скоро нюансиран анализ, отколкото лепене на етикети.