Как да се подготвим за новата нормалност?

Ускорете прехода към ловкостта!

Определяме „ловкостта“ като способността за бързо конфигуриране на стратегия, структура, процеси, хора и технологии към възможности за създаване на стойност и защита на стойността. В проучване на McKinsey от 2017 г. ловките единици се представят значително по-добре от онези, които не са ловки, но само малцинство от организациите извършиха  трансформацията. Много други са принудени да го направят заради настоящата криза - и постигат положителни резултати.

Един от принципите е, че по-плоските структури за вземане на решения, които много компании са предприели в режим на криза, са по-бързи и гъвкави от традиционните. Много рутинни решения, които преди са се вземали на по-горни нива във веригата, се решават много по-ниско в йерархията, за да постигнат добър ефект. Например, компания за финансова информация става свидетел на факта, че традиционните ѝ източници губят своята стойност със задълбочаването на COVID-19. Тя сформира малък екип, който да дефинира фирмените приоритети - на един лист хартия. И се появяват нови видове данни, които фирмата е започнала да споделя по-често със своите клиенти. Историята илюстрира новата парадигма на организацията: овластяване и бързина, дори - или особено - когато информацията е неясна.

Освен това мениджърите започват да мислят и за екосистемите (тоест как всички части се вписват заедно), а не за отделни единици. Компании със здравословни екосистеми на доставчици, партньори, доставчици и отдадени клиенти могат да намерят начини да работят заедно по време и след криза, защото това са взаимоотношения, изградени на базата на доверие, а не само на трансакции.

3. Преосмисляне на веригите на доставките

Спрете да оптимизирате веригите за доставки въз основа на отделните разходи за компоненти и в зависимост от един източник на захранване за критични материали.

Кризата демонстрира уязвимостта на стария модел на веригите за доставки, след като все повече компании установяват, че дейността им рязко спира, тъй като дадена фабрика трябваше да бъде затворена. Така компаниите научиха по трудния начин, че разходите за отделни трансакции имат почти същото значение, колкото оптимизацията на стойността до край - идея, която включва устойчивост и ефективност, както и разходи. Аргументът за по-гъвкави и по-къси вериги за доставки всъщност се изгражда от години. През 2004 г. в статия в McKinsey Quarterly беше отбелязано, че може да бъде по-добре да изпращате стоки „до 500 км за 24 часа [вместо] да ги транспортирате на 5000 км. през логистични и политически граници за 25 дни… офшорингът често не е правилната стратегия за компании, чието конкурентно предимство идва от скоростта и успеха на надеждността. “

Вместо да задаваме въпроса дали за предпочитане е офшоринг или оншоринг, отправната точка трябва да бъде въпросът: „Как да създадем верига за доставки, която създава най-голяма стойност?“ Това често ще доведе до отговор, който не включва нито офшоринг, нито овършоринг, а по-скоро „мултишортинг“ - а с него и намаляване на риска чрез избягване на зависимостта от всеки един източник на доставка.

Скоростта все още има значение, особено в области, в които предпочитанията на потребителите бързо се променят. Но дори и в модата, в която това е много по-добре изразено, необходимостта от по-голяма устойчивост е ясна. В проучване, проведено в сътрудничество с абонати на Sourcing Journal, McKinsey разкрива че повечето ръководители на модни компании съобщават, че доставчиците им няма да могат да доставят всичките си поръчки за второто тримесечие на 2020 г. Да сте по-бързи означава да приемете нови инструменти за цифрово планиране и управление на риска от доставчици, за да създадете по-голяма видимост и капацитет и инвентар по цялата верига на стойността. Това позволява на компаниите да реагират добре на промените в условията на предлагане или търсене.

Една от областите на уязвимост, която настоящата криза разкри, е, че много компании не са познавали доставчиците, които техните собствени доставчици използват, и по този начин не са в състояние да управляват критични елементи от своите вериги на стойност. Компаниите трябва да знаят откъде идват най-критичните им компоненти. Въз основа на това те могат да оценят нивото на риска и да решат какво да правят, като използват строго планиране на сценарии и оценки на запасите и търсенето отдолу нагоре. От изпълнителите трябва да се изисква да покажат, че имат планове в случай на рискови ситуации.

В някои критични области правителствата или клиентите може да са готови да платят за излишък от капацитет и материални запаси, отдалечавайки се от кратковременното производство. В повечето случаи обаче се очаква компаниите да се съсредоточат върху създаването на по-гъвкави вериги за доставки, които също могат да работят по метода на „за всеки случай“. Т. Нар. „nextshoring“ ще бъде следващото нормално.

Например, модната индустрия може да премести част от производството от Китай в други азиатски страни, Централна Америка и Източна Европа. Японските автомобилни производители и корейските компании за електроника обмисляха подобни действия преди избухването на коронавируса. Държавната банка за развитие на Япония планира да субсидира преместването на компаниите обратно в Япония, а някои западни страни, включително Франция, се стремят да изграждат свои вътрешни индустрии за критични продукти, като лекарства. Локализирането на веригите за доставки и създаването на по-големи взаимоотношения с критични доставчици - например, като им се помага да изграждат своите цифрови възможности или да споделят товарен капацитет - са други начини за изграждане на дългосрочна устойчивост и гъвкавост.

4. От управление за краткосрочен план до капитализъм в дългосрочен план

Спрете да планирате тримесечните данни за приходи, разходи и печалба. Заради  безпрецедентния характер на пандемията делът на компаниите, които предоставят насоки за печалбите си, спадна рязко - и това е добре. Аргументите срещу тримесечните насоки за печалба и приходи са добре известни. Отдавна има обвинения, че създават грешни стимули, като възнаграждават компаниите за извършване на вредни неща, като например отлагане на капиталови инвестиции и предлагане на големи отстъпки, които увеличават продажбите, за да се представят високи приходи, но вредят на ценовата стратегия на компаниите.

Предприемането на подобни действия може да спре бързото пропадане на цената на акциите. Но макар че краткосрочните инвеститори генерират по-голямата част от сделките - и често изглежда да доминират в разговорите с анализаторите, всъщност седем от десет акции в американски компании са собственост на дългосрочни инвеститори. По дефиниция тази група, която наричаме „присъщи инвеститори“ - гледа далеч отвъд всяко тримесечие и по-задълбочено отвъд такива бързи корекции. Освен това те имат далеч по-голямо влияние върху цената на акциите на компанията във времето, отколкото краткосрочните инвеститори, за които насоките имат значение.

Освен това конвенционалната мъдрост, че неспазването на насоките означава незабавно възмездие, не винаги е вярна. Анализ на McKinsey установява, че в 40 процента от случаите, в които компаниите не успяват да отговорят на своите насоки, цените на акциите им растат.

И не на последно място -  анализ на 615 американски публични компании от 2001 до 2015 г. установява, че тези, характеризиращи се като „дългосрочно ориентирани“, превъзхождат своите конкуренти по отношение на печалбата, растежа на приходите и пазарната капитализация. Дори и като начин за защита на стойността на собствения капитал насоките за печалба са недостатък. И, разбира се, не може да има лоши новини за неспазени прогнози, ако няма прогнози, които да се спазват.

Също така - спрете да приемате, че преследването на акционерната стойност е единствената цел. Да, предприятията имат основни отговорности - да печелят пари и да възнаграждават своите инвеститори за поетите от тях рискове.

Но мениджърите и служителите са също така и граждани, родители и съседи и тези части от живота им не спират, когато те започнат да работят за дадена организация. През 2009 г., след финансовата криза, бившият управляващ партньор на McKinsey Доминик Бартън заяви, че няма „Присъщо напрежение между създаването на стойност и обслужването на интересите на служителите, доставчиците, клиентите, кредиторите, общностите и околната среда. Всъщност, замислените привърженици на максимизирането на стойността винаги са настоявали, че трябва да бъде увеличена максимално дългосрочната стойност ". А оттогава се натрупаха още доказателства, че предприятията с ясни ценности създават превъзходна стойност за акционерите в дългосрочен план.

Изследванията на McKinsey определят „дългосрочния период“ като период от пет до седем години: периодът, необходим за стартиране и изграждане на устойчив бизнес. Този период не е толкова дълъг. Както доказва настоящата криза, огромни промени могат да настъпят в много по-кратки срокове.

Едно от заключенията е, че по-специално бордовете трябва да започнат да мислят колко бързо и кога да заменят своите изпълнителни директори. Средният период на управление на изпълнителен директор на компания с голям капитал сега е около пет години, което е по-малко от десетте години среден период през 1995 г. Неотдавнашно проучване на Harvard Business Review сред водещи световни изпълнителни директори установи, че средният им период на мандат е 15 години. Един критичен фактор: тясната и постоянна комуникация с техните бордове им позволи да преминат през трудни периоди и да продължат да водят компаниите си към дългосрочен успех.

Подобно на Адам Смит, авторите на изследването вярват в „невидимата ръка“ - идеята, че личният интерес плюс мрежата от информация (като сигнала за цената), са тези, които помагат на икономиките да работят ефективно и са от съществено значение за създаването на просперитет. Но Адам Смит също така смята принципа за върховенство на закона за съществен и гледа на целта за създаване на богатство като на създаване на щастие: „Това, което подобрява обстоятелствата в по-голяма част, никога не може да се счита за неудобство за цялото. Нито едно общество със сигурност не може да бъде процъфтяващо и щастливо, ако далеч по-голямата част от членовете му са бедни и нещастни“. По-скорошен икономист, Нобеловият лауреат Амартя Сен, актуализира идеята за 21-ви век, като заяви, че невидимата ръка на пазара трябва да бъде балансирана от видимата ръка на доброто управление.