Крис Брайтън: Коронакризата промени пазара на кафе

Крис Брайтън е вицепрезидент на Jacobs Douwe Egberts (JDE). Отговаря за проучванията, разработките и операциите в компанията. Той е на този пост от 2019 г. Започва работа в дружеството през 2015 г. като директор за звеното „Производствена интеграция и инженеринг“. Работил е в Mondelēz International, както и в EU Coffee. Завършил е бакалавърска степен по химично инженерство в Корпус Кристи Колидж, Кеймбридж. Той бе в България по повод 25-тата годишнина на фабриката в Костинброд.

Г-н Брайтън, как коронакизата се отрази на Jacobs Douwe Egberts?

- По време на кризата посланието беше съвсем ясно - за нас най-важно беше да гарантираме безопасността на служителите си, като междувременно не прекъсваме стопанската си дейност.

Имаше един период, в който бяха затворени граници, ключови транспортни коридори бяха блокирани, много пратки така и изобщо не пристигнаха, а доставките на редица стоки се бавеха. Как преминахте през този период?

- Във всички „проблемни“ области ние трябваше да действаме бързо и решително. Определено имаше случаи, в които зелено кафе стоеше блокирано на някоя граница с дни, имаше и примери с готов продукт, задържан на границата. Така беше в Украйна, например. Накрая обаче това, което успяхме да направим с огромната помощ на всички от нашата верига на доставки (от  заводите през самите доставчици и търговците на дребно), бе кафето и чаят да стигат редовно до потребителите и да бъдат на рафтовете в магазините.

Тези забавяния доведоха ли до някакви финансови загуби?

- Това, което видяхме като резултат от кронакризата, е, че има повишено търсене в търговията на дребно за дома, но спадна потреблението на кафе извън дома. Това определено промени общата картина на нашата дейност, но като цяло за бизнеса ни нямаше отрицателни финансови последици.

Имаше ли нужда да се преструктурират офиси, производства?

- Специално се постарахме да работим по възможно най-безопасния начин, така че на много места, където е възможно, хората останаха да работят от вкъщи. Това понякога водеше до комични ситуации. Съвсем естествено беше на заседанията и срещите да присъстват деца, защото и те бяха вкъщи, тъй като учеха онлайн. Проведохме много заседания и срещи в атмосфера, различна от обичайната, но хората проявяват разбиране и се адаптират. Административната ни работа се промени драстично, но работата в производството – не чак толкова. Наложи се да мислим по различен начин и да направим работни „групи“, за да можем да гарантираме, че група „А“ няма контакт с група „Б“. Така  успяхме да управляваме риска от разпространение на коронавируса в структурите на компанията. 

Плановете за годината изпълняват ли се? Питам за печалбa и приходи?

- Не може да се каже, че няма разлика, но не и съществена. Според резултатите за полугодието можем да кажем, че ще се постараем до края на годината да изпълним заложените цели. Представянето ни през последния отчетен период показа устойчивостта на нашия бизнес, популярността на нашите марки и пъргавината на нашия екип. Затова сме уверени в постигането на положителен общ бизнес растеж през останалата част от годината.

В този смисъл какво планирате за следващата и промениха ли се всъщност плановете след всичко случило се до момента? Ще замразите ли например някои инвестиции, или може би ще ги пренасочите?

- Въпросът ви е много добър! Постоянно наблюдаваме развитието на пандемията и промените в поведението на потребителите и се нагаждаме към ситуацията. Ако мога да обобщя имаме ли различен план – да, имаме. Например, наблюдаваме значително повишаване на домашната консумация на кафе и чай. Затова адаптираме веригите си на доставка така че да посрещнем това повишено търсене. Част от това адаптиране  изисква и инвестиции, които ние правим.

Може ли да бъдете малко по-конкретен и да илюстрираме и с числа спадовете, за които говорите?

- Приблизително в най-лошия месец потреблението на кафе и чай извън дома намаля в ЕС, заради затварянето на ресторантите и кафетата. Но пък един друг канал потребление извлече сериозна полза от коронакризата – това са онлайн продажбите. Повече хора си седяха вкъщи и съответно заедно с повишението на търговията през интернет на други хранителни стоки, имаше ръст и при кафето с цели 60%.

В JDE имаше ли съкращения, планирате ли такива?

- Инвестициите ни са предимно в автоматизация, което превърна заводите ни  в по-конкурентоспособни и ефективни. По отношение на  България нямаше никакви съкращения, нито в администрацията, нито във фабриката. Не се планира намаление на служителите. Потреблението, макар и малко по-различно, не спада и продължаваме да увеличаваме пазарния ни дял.

Какви трудности срещате в работата си „на терен“? Питам, защото тук, в България, често инвеститорите, а също и някои големи заводи, се оплакват от слаба инфраструктура, трудна работа с държавната администрация, сложни регулаторни неуредици. Какво е мнението ви за средата в България?

- Важното за нас в JDE е еднаквата нормативна уредба в България и ЕС и спазването ѝ. По отношение на самата инфраструктура ние не сме се натъквали на проблеми при разрастването си, виждаме, че има сериозни държавни инвестиции в подобрението на пътната мрежа, което подобрява възможностите ни за износ. Ако се върна, например, 10 години назад, кафето идваше в чували, сега идва в цели контейнери от пристанищата в Солун и Варна - т.е. продължаваме да развиваме своя капацитет и България ни подкрепя в това.

Всъщност, наскоро страната ни направи още една стъпка към пълната си интеграция с ЕС – България вече е част от валутно-курсовия механизъм ERM II и Банковия съюз. Как гледате на това с оглед на дейността на JDE и това, че близо 85% от произведената продукция в завода в Костинброд е предназначена за износ?

- От производствена гледна точка нещата изглеждат така: стабилността на валутата винаги е силно търсена „черта“ на всяка местна икономика. Както може би знаете, кафето е доларова стока. Нашата дейност обаче се извършва основно в евро и ние работим много по-лесно със страни, които са част от еврозоната. 

Колко важен е заводът в България?

- Много! От него идват над 50% от реализираните обеми в Южна и Централна Европа.

Около 85% от продукцията е за износ. Кои са топ дестинациите?

- На първо място е Румъния, следвана от Унгария,Украйна Гърция и Германия. Искам да спомена, че пазарът ни в Турция се разширява много. Там имаме 7 фабрики за чай. Конкретно в България сме лидер на пазара за консумация на кафе вкъщи в категорията мляно кафе. Кафето с марката Nova Brasilia достига до над 1,3  млн. домакинства в България

Какви са плановете за 2021 г., нови проекти, ще разширявате ли производството в България?

- Тук в този завод са основните ни инвестиции, за последните 5 години вложихме 5,6 млн. лв. в  производство, ново оборудване за опаковане и нови технологии за смилане и печене на кафето. Със сигурност има възможности за разрастване, което очакваме да реализираме през следващите месеци и и години.  Скоро водихме този разговор с колеги – как още можем да се развиваме.

И до какъв извод стигнахте?

- Знам, че можем още, но за да се продължи една инвестиция във фабриката, трябва да има бизнес, който да бъде захранен от повишените възможности на завода. Много сме горди, че колегите  тук са на сериозно ниво. Кадрите в България с изключително добре подготвени. Говоря за всички – от служителите в производството до инженерите.  Горд съм и от дисциплината на екипа. Това гарантира непрекъснатост на производствения процес и доставка при нарастващото търсене на пакетирано кафе за локалните и международни клиенти на фабриката, дори в най-тежките времена на пандемията.